Wat een eng verhaal zeg: “Gebroken deurklink sauna wordt vrouwen fataal”. Verdere uitleg is eigenlijk al niet meer nodig. De kop spreekt voor zich en je hebt ook direct een beeld. Waar je het met genoeg inlevingsvermogen ook een stukje warmer van krijgt.

Maar de kop intrigeert ook. Er komen allerlei vragen uit de stoom naar voren die helaas niet beantwoord worden door de summiere tekst van het hele artikel. Hoe lang duurde het voordat ze bezweken? Kun je zo’n sauna niet altijd van binnenuit bedienen? Waren er geen andere bezoekers? Maar vooral: waarom zit er een deurklink op de deur van een sauna!? Dan kun je toch bedenken dat daar een enorm risico aan vast zit? Dan wéét je toch dat het een keer mis gaat? Het is zo’n beetje als de stoeltjeslift op wintersport: tijdens de tien minuten dat de boomtoppen onder je ski’s doorglijden, vraag je je af wat er allemaal mis kan gaan. En hoe je je daaruit zou redden. Meerdere reële en belachelijke scenario’s komen langs maar het belangrijkste is: je denkt erover na. En als jij al onderuitgezakt in het zonnetje scenario’s bedenkt, zullen de ontwerpers, makers en beheerders van skiliften dat toch zéker hebben gedaan. In saunaland gelden misschien andere regels en is doemdenken uit den boze. Hoewel het er bij voorbaat eerder op lijkt dat regels hier met voeten zijn getreden.

In projectenland gebeurt dat continu. De PRINCE2-leer probeert dat te voorkomen door heel snel en prominent met het principe “voortdurende zakelijke rechtvaardiging” te zwaaien. Klinkt heel logisch en voor de hand liggend: bewaak continue wat het project oplevert vs wat het kost. Populair gezegd: wat is de businesscase? En als die businesscase een erg lelijk kleurtje begint te krijgen of naar gaat ruiken: stoppen dat project. Dat kan en dat mag. Sterker nog: dat moet. Dat is de nooduitgang die elk project biedt. Maar waarom is het met zoveel mislukte projecten zo rustig bij die uitgangen?

Een levende businesscase is niet altijd even makkelijk maar dat wil in de wat volwassener projecten vaak nog wel lukken. Het probleem schuilt hem meer in het bepalen van de grens. En dan vooral het vóóraf bepalen van die grens. In de praktijk wordt dat veelal vertaald naar een bedrag sec. En bij de start van een project valt daar veel voor te zeggen. We schatten de opbrengsten, we schatten de kosten en zolang er iets onder aan de streep over blijft, krijgt het project groen licht. Bij projecten die onderweg zijn, is plots meer ruimte voor zgn. “nuance”. De al verbrande middelen worden (al dan niet tandenknarsend) ter kennisgeving aangenomen onder het mom “Daar kunnen we toch niets meer aan veranderen.” En de focus verschuift naar de kosten die nog gaan komen. Zolang die geschatte uitgaven nog gedekt kunnen worden door de voorziene opbrengsten mag het project door blijven denderen.

Waar sponsors en stuurgroepen veelal aan voorbij gaan is, dat kostenoverschrijdingen een aanwijsbare oorzaak hebben. Altijd. En dat kostenoverschrijdingen per definitie niet worden voorzien. Nooit niet. Dat is een interessant gegeven: een onverwachte gebeurtenis die voor extra kosten zorgt. Nog veel interessanter is de niet gestelde vraag: waarom is dit onverwachts? Kan dit nog eens gebeuren? En zo ja, welke kostenpost is er dan mee gemoeid? Klassiek gevalletje van risicomanagement maar liever niet op het moment dat we moeten beslissen of we de stekker uit een project trekken. Dan strepen we die vervelende onzekere getalletjes liever weg tegen de getalletjes die we wat beter kunnen onderbouwen. Eigen sentimenten over “mijn” project krijgen voorrang boven klinische fact-finding. Alsof de liftbouwer in Oostenrijk altijd uit gaat van drie meter zachte sneeuw. Alsof de saunabouwer altijd uit gaat van een deur die op een kiertje blijft staan.